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国内性价比高的产品经理培训机构
2018 - 07 - 04
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显而易见,产品开发是一个涉及多个学科的组织行为,需要基于一系列来源不一的输入内容作出正确的决策。长久以来形成的一个共识是,将结构化和持续性流程贯彻应用于组织中,是产品开发成功的关键因素。随着新产品流程的发展,一系列模型应运而生,每个模型都有其独特之处,适用于不同的情景中。罗伯特提出一个有趣的说法,它将产品开发比作赌博,产品开发过程大致等同于一个风险管理的赌局,赌局的规则是:如果不确定性高,则赌注下得少些;随着不确定性降低,赌注增加;对大多数组织而言,一个关键问题是:“是否有可能降低失败率?”如果有可能,如何降低?PDMA的一项调查显示,新产品的成功率为61%,成功率在很大上取决于企业采用新产品开发实践和流程的质量。在表现最好的公司,成功率达到82%。其他公司成功率为59%,、。显然,提高新产品成功率是可行的,调查表明,开发实践和流程是成功率提升的基础。1、管控新产品失败风险在整个产品开发流程中,随着产品开发往前推进,累计成本大幅增加。产品开发者面对的挑战是,如何确保随着成本增加产品失败的风险下降。下图显示了新产品开发的累积成本和风险随着开发阶段的变化:新产品开发的累计成本风险随成本增加而下降2、知识能够改进决策和降低不确定性产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上,决策来自知识信息和数据。下图是一个应用广泛的标准的决策框架:标准的决策框架这个基本框架正是后文要讨论的诸多产品开发...
2018 - 07 - 04
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产品开发过程,不仅仅是熬夜加班聚餐吃饭,很多时候还是团队内部不同职位成员,秉着做好一款产品的目的,互相斗智斗勇的过程。在为数不多的项目经验中,我很不幸,也很幸运的掉进了很多坑,因此也得到了不少宝贵的经验,认识到了一些在产品开发过程中的事故多发区。作为一个既担任过产品经理,目前在做UI设计师的我。因为着这一段有趣(keng die)的经历,所以在很多时候,看问题能够从几个角度进行观察。那么这里就从UI和产品经理交流的角度,分享一下,容易导致产品出现问题的几个『危险区』。一,产品经理方案暂时没定下来,先让UI设计师不用在乎那么多先根据大概的出效果图。产品经理在自己都还不清楚要做的究竟是什么的时候,却要UI先动手出效果图,最容易导致一个后果就是最后会选择一个最好看的方案。这表面上看是皆大欢喜,产品省力,UI能画起来不会束手束脚,节省了时间,开发也有更多的时间改bug。但是这其实是在掩耳盗铃,是在悄悄的给自己挖坑掘坟。这种情况下,先任由UI信马由缰的画,然后产品或者大家投票,再会挑出画得最顺自己心意的,到这里还看起来挺美。但是后面画风一转,因为很少可能是产品拿到就是自己想要的,产品会在UI的基础上再按自己的主意修改。最后结局往往变成,产品的方向定位是UI画出来的,视觉细节最终却是产品定下的。于是大家嫌弃产品定位不准,UI画得难看……二,设计中不考虑实现难度,过度夸大人的主观能动性成龙大哥除...
2018 - 07 - 04
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“绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标,允许公司在时间维度上平衡流程改进的影响。这些方法因公司而异,通常包含针对流程进行的全面评测,如投放时间、具体阶段的延伸时间、每年新产品商业化的数量和新产品销售比例,这类与新产品开发的产出。”度量指标应符合以下条件:与战略紧密关联形成学习和持续改进的基成功度量的六大关键只度量公司那些做得差的事项。理解度量指标真正能做什么,不能做什么。度量恰当数量的事项。度量指标与公司目标一致。在定义度量指标是,邀请决定度量内容的负责人参与。监控并立即行动。度量最常用于汇报环节,主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比,产品开发投资的价值何在。管理层需要证明这种投资将会为组织带来直接回报。绩效度量指标是管理层在汇报产品开发投资的回报,并证明未来投资合理性时所用到的关键工具。高层管理者汇报是常用的度量指标:活力指数(产品开发带来的当年销售收入除以过去三年的销售收入的比例)。研发费用占收入的百分比。盈亏平衡时间或盈利时间专利申请和授予的数量。在一定时期内新产品发布数量。虽然这些指标是支持产品开发投资的必要工具,但这些指标并不一定会促成学习和持续改进。让我们来看一个体重控制的示例。如果你为减轻体重设定了一个减肥目标,你站在体重秤上得到你当前的体重。以体重秤为标尺的度量方法,虽然能提供当前体重的数值,但他不能为减轻体重提供任何指导。在产品开发中汇报所有的度量指标也是如...
2018 - 07 - 04
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课程背景如果如下几个产品开发与研发管理的典型问题有2个以上能戳中您的痛处,您可以考虑来听听老师总结提炼出的在华为从事研发管理十几年的经验之谈和解决之道:1、销售认为研发不懂市场,不了解客户需求;研发认为销售只会传递客户的原话,挖掘不到客户真实需求。那么客户需求到底是怎样的?企业该如何开发和管理客户需求?2、一线销售总是说:质量、进度是研发的事情,产品提供的功能越多越好,性能越高越好,敌无我有,敌有我优,产品才能好卖。面对总是想要“超级产品”的销售,研发怎么办?3、谁手上有资源,谁就有权。职能部门主管总能轻易就架空了产品经理和项目经理,最后导致各部门的“局部最优”方案损害了产品或项目的“整体最优”方案。4、为了解决跨部门配合问题,公司也制定了大量产品开发和项目管理相关的流程制度,但这些流程大多是“想象”出来的,甚至把错误的经验固化成流程,让研发人员无所适从,只好按各自的理解和喜好选择性地执行流程。5、公司也实施了项目管理制度,但项目经理变成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理被弱化为“项目文员”,如何提高公司的项目管理能力?6、产品质量不稳定,需求变更频繁,在进度压力下,质量成了最容易被“牺牲”的维度,质量部也变成了质量“警察”部,成为了各部门认为“不懂业务,只会找碴”的对立部门。7、公司内部缺乏知识继承和共享机制,每个项目都要从造“轮子”开始,客户需求...
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