PMCAFF上看到这样一个问题“处于整体开发阶段，对于质量，PM如何把握？”。那就以此问题为题，瑞叔今天来聊聊如何保证产品开发及上线质量。以瑞叔目前的经验来看，只要做到以下四点，产品开发质量、上线质量就能够极大的得到保障。需求文档质量：需求文档质量相当大程度上决定了开发质量。产品同学一定要有这样的意识“许多开发不会考虑那么多，你写什么他们就会做什么，有缺漏的他们也不会去改去补充。”，当然大部分开发还是很负责的。1.字段、概念定义清楚：需求文档中涉及到的每一个字段或者名词定义，都要有解释，或者字段所有情况列举出来。2.逻辑：所有涉及逻辑的部分，通过流程图+举例来说明，并通过文字再进行描述；这样能够保障我们自己不会缺漏逻辑，开发中也不会漏逻辑；3.交互细节：对于特定的交互样式也要描绘清楚，每一个按钮点击时会怎样，点击后会怎样，点击后的数据是怎么保存的。都需要描述清楚。记得之前听同事讲的笑话，需求文档中写着“点击保存后关闭弹框”，而开发实际开发出来后，确实是点击保存后弹框关闭。但是表单中的字段居然没有做保存。开发说文档上写着点击保存关闭弹框。是不是很无语，当然，这里也有开发的问题。4.标黄加粗可能出问题的点：对于一些明显可能出现问题的地方，一定要标黄加粗，并在PRD评审的时候重点讲述。好的文档，开发在拿到后能够快速的书写ERD并开发；而不好的文档可能开发需要更多的时间去研究或者不断的询问...
显而易见，产品开发是一个涉及多个学科的组织行为，需要基于一系列来源不一的输入内容作出正确的决策。长久以来形成的一个共识是，将结构化和持续性流程贯彻应用于组织中，是产品开发成功的关键因素。随着新产品流程的发展，一系列模型应运而生，每个模型都有其独特之处，适用于不同的情景中。罗伯特提出一个有趣的说法，它将产品开发比作赌博，产品开发过程大致等同于一个风险管理的赌局，赌局的规则是：如果不确定性高，则赌注下得少些；随着不确定性降低，赌注增加；对大多数组织而言，一个关键问题是：“是否有可能降低失败率？”如果有可能，如何降低？PDMA的一项调查显示，新产品的成功率为61％，成功率在很大上取决于企业采用新产品开发实践和流程的质量。在表现最好的公司，成功率达到82％。其他公司成功率为59％，、。显然，提高新产品成功率是可行的，调查表明，开发实践和流程是成功率提升的基础。1、管控新产品失败风险在整个产品开发流程中，随着产品开发往前推进，累计成本大幅增加。产品开发者面对的挑战是，如何确保随着成本增加产品失败的风险下降。下图显示了新产品开发的累积成本和风险随着开发阶段的变化：新产品开发的累计成本风险随成本增加而下降2、知识能够改进决策和降低不确定性产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识信息和数据。下图是一个应用广泛的标准的决策框架：标准的决策框架这个基本框架正是后文要讨论的诸多产品开发...
产品开发过程，不仅仅是熬夜加班聚餐吃饭，很多时候还是团队内部不同职位成员，秉着做好一款产品的目的，互相斗智斗勇的过程。在为数不多的项目经验中，我很不幸，也很幸运的掉进了很多坑，因此也得到了不少宝贵的经验，认识到了一些在产品开发过程中的事故多发区。作为一个既担任过产品经理，目前在做UI设计师的我。因为着这一段有趣（keng die）的经历，所以在很多时候，看问题能够从几个角度进行观察。那么这里就从UI和产品经理交流的角度，分享一下，容易导致产品出现问题的几个『危险区』。一，产品经理方案暂时没定下来，先让UI设计师不用在乎那么多先根据大概的出效果图。产品经理在自己都还不清楚要做的究竟是什么的时候，却要UI先动手出效果图，最容易导致一个后果就是最后会选择一个最好看的方案。这表面上看是皆大欢喜，产品省力，UI能画起来不会束手束脚，节省了时间，开发也有更多的时间改bug。但是这其实是在掩耳盗铃，是在悄悄的给自己挖坑掘坟。这种情况下，先任由UI信马由缰的画，然后产品或者大家投票，再会挑出画得最顺自己心意的，到这里还看起来挺美。但是后面画风一转，因为很少可能是产品拿到就是自己想要的，产品会在UI的基础上再按自己的主意修改。最后结局往往变成，产品的方向定位是UI画出来的，视觉细节最终却是产品定下的。于是大家嫌弃产品定位不准，UI画得难看……二，设计中不考虑实现难度，过度夸大人的主观能动性成龙大哥除...
“绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上平衡流程改进的影响。这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面评测，如投放时间、具体阶段的延伸时间、每年新产品商业化的数量和新产品销售比例，这类与新产品开发的产出。”度量指标应符合以下条件：与战略紧密关联形成学习和持续改进的基成功度量的六大关键只度量公司那些做得差的事项。理解度量指标真正能做什么，不能做什么。度量恰当数量的事项。度量指标与公司目标一致。在定义度量指标是，邀请决定度量内容的负责人参与。监控并立即行动。度量最常用于汇报环节，主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比，产品开发投资的价值何在。管理层需要证明这种投资将会为组织带来直接回报。绩效度量指标是管理层在汇报产品开发投资的回报，并证明未来投资合理性时所用到的关键工具。高层管理者汇报是常用的度量指标：活力指数（产品开发带来的当年销售收入除以过去三年的销售收入的比例）。研发费用占收入的百分比。盈亏平衡时间或盈利时间专利申请和授予的数量。在一定时期内新产品发布数量。虽然这些指标是支持产品开发投资的必要工具，但这些指标并不一定会促成学习和持续改进。让我们来看一个体重控制的示例。如果你为减轻体重设定了一个减肥目标，你站在体重秤上得到你当前的体重。以体重秤为标尺的度量方法，虽然能提供当前体重的数值，但他不能为减轻体重提供任何指导。在产品开发中汇报所有的度量指标也是如...